WFH ASAP: Cómo pasó T-Mobile a una fuerza laboral remota en solo dos semanas.

En febrero, uno de los primeros brotes graves de COVID-19 en los EE. UU. tuvo lugar en Kirkland, Washington, a unas pocas millas de la sede de T-Mobile en Bellevue. Unas semanas más tarde, el estado de Washington ordenó el cierre de todos los negocios no esenciales y que sus empleados trabajaran desde casa para "aplanar la curva" de contagios de COVID-19. T-Mobile tuvo que tomar ciertas decisiones importantes.

La conectividad es integral, y lo es aún más durante una crisis en la que se imponen lineamientos de distanciamiento social. La principal prioridad de T-Mobile era proporcionar a nuestros clientes el servicio en el que confían y al mismo tiempo priorizar la salud y la seguridad de nuestros empleados durante esta pandemia tan contagiosa. Incluso con poca información y factores desconocidos en juego, teníamos que determinar cómo modificar nuestros equipos rápidamente para lograrlo. Gracias al esfuerzo y la colaboración de todos los miembros de nuestro equipo, desde ingenieros a representantes de Servicio al Cliente y Venta al Público, ese cambio rotundo se llevó a cabo en tan solo dos semanas.

¿Cómo lo logramos? Primero, tuvimos que recabar información sobre el virus en sí. ¿Cómo se contagia? ¿Los lugares de trabajo constituyen un problema? ¿Qué tan probable es que siga propagándose? Durante los primeros días, lo único que sabíamos a ciencia cierta era que no se recomendaban las reuniones, las palabras "distanciamiento social" se volvieron populares y se esperaba que el virus llegara a más y más ciudades en todo el país. Previmos que tendríamos que cerrar la sede central y otras instalaciones y sabíamos que necesitábamos diseñar un plan a nivel nacional para trabajar desde casa.

La preparación para una pandemia ya estaba dentro de nuestros planes de continuidad comercial, pero dichos planes se orientaban a cómo hacer frente a un ausentismo en masa y no a un colapso total de la sociedad. De modo que tuvimos que modificar esos planes sobre la marcha. Teníamos que hacer que el trabajo desde casa (WFH) fuera un realidad, y teníamos que hacerlo rápido. Cada centro de Servicio al Cliente, tienda, centro de datos, oficina de conmutación, centro de operaciones de red, unidad de operaciones de campo, oficina comercial regional y nuestra sede corporativa tiene una plantilla laboral, un entorno y un perfil de riesgo específicos; todo lo cual complicaba nuestro abordaje de una transición holística a WFH.

Uno de nuestro primeros problemas que encontramos fue que simplemente no contábamos con suficientes insumos de limpieza para mantener seguro el lugar de trabajo. De modo que tuvimos que entregar desinfectante para manos y toallitas desinfectantes a miles de tiendas y centros de Servicio al Cliente. Luego tuvimos que establecer pautas para la interacción de los empleados con los clientes y con otros empleados. Superar este desafío preparó el camino para nuestra transformación a una fuerza laboral remota.

El primer grupo en cambiar a WFH (y el más sencillo) fue nuestro equipo corporativo. Nos tomó una semana ampliar nuestra red privada virtual (VPN) para hacer lugar al tráfico concurrente dentro de las oficinas comerciales regionales. Luego, nos aseguramos de que cada empleado tuviera una laptop habilitada para la VPN y les pedimos que trabajaran desde casa, y allí han estado trabajando desde entonces.

La siguiente fase fue más técnica. Establecimos un entorno de escritorio virtual para que los empleados de nuestros centros de operaciones de red y centros de operaciones de seguridad pudieran trabajar desde casa del mismo modo que lo hacían desde la oficina. Para nuestras tiendas y centros de Servicio al Cliente, implementamos enrutamiento de llamadas basado en la nube. Esto nos permitió empacar los escritorios de más de 12,000  representantes de Servicio al Cliente de nuestros 17 centros de contacto nacionales e instalarlos en sus casas con monitores y audífonos. El enrutamiento basado en la nube nos dio la flexibilidad de enrutar llamadas al siguientes representante disponible independientemente de su ubicación; una gran mejora en comparación con la tecnología de enrutamiento basada en hardware que asignaba las llamadas según la región y la ubicación geográfica.

Parece sencillo, pero fue una tarea notablemente compleja que implicó trabajo constante del departamento de ingeniería para rediseñar los sistemas y proporcionar equipos desinfectados para que cada representante de Servicio al Cliente se llevara a casa, y luego coordinar con cada uno de ellos para configurar sus entornos de trabajo en el hogar. La colaboración entre estos equipos para hacer posible esta transformación en tan poco tiempo fue increíble.

También cambiamos parte de nuestras tiendas esenciales a "tienda virtual". Para garantizar que nuestros clientes reciban pronta respuesta a sus preguntas, los empleados de Venta al Público pueden responder llamadas de Servicio al Cliente y mensajes de chats con clientes en T-Mobile.com, lo que añade una gran cantidad de recursos altamente capacitados a la organización de nuestra asistencia al cliente. También adoptamos el servicio en la acera, mediante el cual los empleados de Venta al Público pueden ayudar a los clientes a recoger pedidos realizados por Internet, con activaciones de líneas, configuración de dispositivos, solución de problemas y más, fuera de la tienda y con la ayuda de una tablet. Estas soluciones creativas son un reflejo de la estrecha colaboración entre los equipos de ingeniería y ventas para garantizar que sigamos ofreciendo a los clientes conexiones humanas de calidad a través de la conveniencia de la tecnología digital.

Increíblemente, durante esta transición, nuestros puntajes Net Promoter Score fueron más altos que nunca. Esto se lo debemos en gran medida a los miembros de nuestros equipos de Servicio al Cliente y Venta al Público. Son personas altruistas, comprensivas y profesionales, y lo siguen siendo mientras encaran sus propios retos personales al navegar esta "nueva normalidad" impuesta por el COVID-19.

Si bien se necesitó un montón de trabajo por parte de muchos dedicados empleados de T-Mobile para pasar exitosamente a una compañía virtual, el trabajo que habíamos hecho en años anteriores para virtualizar nuestra infraestructura tecnológica marcó la gran diferencia en nuestra capacidad de responder rápidamente y crear un fuerza laboral totalmente remota. Gracias a las posibilidades de escalamiento dentro de la nube, ya no estamos limitados por una lógica comercial y flujos de trabajo inflexibles basados en hardware.

COVID-19 ha probado que la flexibilidad y la agilidad son cualidades esenciales para sobrevivir en las cambiantes condiciones del mercado actual. Para las empresas, esperar para adoptar completamente la transformación digital, ya no es una opción. En adelante, la transformación digital será aún más valiosa a medida que nuevas tecnologías, tales como 5G, revolucionen los flujos de trabajo y procesos comerciales. Dado que el estándar WFH se convertirá en la norma para muchas personas luego del COVID-19, adoptar y adaptar estas tecnologías según sus necesidades debería estar en la lista de tareas de todo ejecutivo.

Otro factor importante de nuestro éxito es la cultura de poner al cliente en primer lugar que T-Mobile ha promovido desde hace años. En concreto, esto significa que invertimos mucho para construir y ampliar las plataformas digitales que nuestros clientes prefieren, tales como aplicaciones, sitios web y chats asíncronos. Esto nos da mucha flexibilidad en las interacciones con los clientes, independientemente de la hora del día, la ubicación o la necesidad de cada cliente.

Y francamente, fue este enfoque en la primera línea de parte de todos nuestros equipos lo que nos permitió lograr la transición tan satisfactoriamente como lo hemos hecho. Liberó nuestra creatividad, enfocó nuestras energías en lo que era esencial y nos permitió responder rápidamente a los clientes con empatía.